«Creo en la alianza entre hospitales, en compartir habilidades, sin prisas»

Pocas veces es tan clara la vocación de servicio, hacia pacientes, administración y profesionales, como la que respira el doctor Alfonso Montero, director desde hace dos años del Río Hortega, subdirector médico del mismo un año antes. Y es algo que ha impregnado este complejo hospitalario, que respira-pese a las vicisitudes actuales, recortes y decisiones gubernamentales y opiniones en todas direcciones-. El Río Hortega, en cifras, es 106.786 urgencias al año, nueve mil cirugías con hospitalización, 409.097 consultas... entre muchísimo más. Montero transmite calma, disciplina, mucha disciplina, y en los largos pasillos del hospital se cuenta que trabaja más que nadie, que hasta en domingo hay movimiento en su despacho.

-Cinco años cumple el nuevo Río Hortega. ¿Hacia dónde avanza?

-El hospital tiene las bases de un modelo arquitectónico y de organización muy moderno; pero siempre hay que seguir desarrollando. Henos avanzado en la historia clínica informatizada, está perfectamente implantada y llega a todos los centros de salud y urgencias. En próximos meses, y en colaboración con la Consejería de Familia, daremos un salto nuevo con la residencia de Rueda. La historia estará abierta a médicos y enfermeras. Ya llevamos tiempo con la farmacia hospitalaria y ahora queremos que tengan conocimiento de pruebas, ingresos, resultados... También está previsto crear una unidad asertiva de salud mental, con atención previa a la integración del enfermo en sociedad; tenemos Unidad de Quemados...

-En algún momento se cuestionó su rentabilidad por falta de casos. Finalmente ¿está justificada?

-Sí, porque es muy funcional, sus profesionales también trabajan en Plástica o en Intensivos, el personal es de una altísima competencia.

-El hospital tiene especial interés por hacer confortable la estancia.

-Cada vez lo es más. Ahora se puede escoger comida y cena, entre dos menús en la dieta libre, en el monitor del cabecero, y lo haremos con el desayuno y la merienda. Con pacientes especialmente sensibles, como los niños y los oncológicos, intentamos que sea más agradable. Hay un convenio con Alimerka para ofrecerles la prensa y un tentempié, y con la Fundación Stanpa y la Asociación contra el Cáncer, para enseñar a maquillarse; en Psiquiatría hay talleres musicales...

-Y en cuanto a los ingresos, han bajado...

-Este hospital tiende a ir hacia los tratamientos cada vez más ambulatorios, eliminando o disminuyendo las estancias innecesarias. Se han establecido procesos para atender a pacientes pluripatológicos, el diagnóstico rápido como el próximo de cáncer colorrectal o el de los que van a ser trasplantados. Se concentran las pruebas que hay que hacer al paciente y se les guía por los diferentes servicios. Hemos bajado a una estancia media de 6,5 días.

-Y ¿la coordinación con Primaria?

-Estamos trabajando en la gestión por procesos con Atención Primaria. Los médicos de ambos niveles son copartícipes del mismo paciente. Cierto es que se ha dotado mayor capacidad de diagnóstico a los centros de salud y queremos que también, cuando llegan al hospital, la respuesta sea rápida, que los médicos se conozcan y compartan el sistema de información; el seguimiento, las pruebas... por ejemplo se está haciendo con el niño prematuro, se indica cuando acudir a uno y otro sitio y supone también un compromiso importante por parte de los servicios centrales, radiología, laboratorios...

-Usted fue el primer gerente de Especializada en asumir la Primaria de su área, la Oeste. ¿Cómo va el proceso?

-Desde 2012 trabajamos en el área integrada que es más que una estructura organizativa, es compartir investigación, docencia, formación, calidad... Una visión más integral de toda una zona permite aprovechar mejor los recursos, las compras conjuntas, la logística. Por poner un ejemplo, tras las obras de Casa del Barco, el hospital en vez de comprar el mobiliario pudo sacarlo de un centro de salud sin gasto alguno.

-¿No se desequilibran los niveles?

-Los profesionales de Primaria se integran en las comisiones del hospital, en grupos de trabajo. Hay muchas actuaciones compartidas, un plan con Intranet común. La investigación está abierta y el hospital da apoyo metodológico, queremos que sea gradual, sin prisas, de forma natural, entre iguales.

-¿Y la más conflictiva unificación de las dos zonas de salud?

-El área única está vivida por unos profesionales como un cambio que desestructura; para otros, es un riesgo, una agresión a los derechos laborales ya adquiridos; para algunos, un mecanismo de recortes. Yo no lo he vivido así. El consejero (Antonio María Sáez Aguado) hace un gran esfuerzo por explicarlo. Yo lo veo como una integración funcional más que estructural, sumar fortalezas, aprovechar tecnología y habilidades, hacer procesos comunes. Yo creo en las alianzas entre hospitales, da mayor experiencia y excelencia. Pero hay que hacerlo de forma participativa, natural, cada hospital aportar sus mejores experiencias, los profesionales proponer cambios en la organización, que el cambio sea de una forma natural, sin prisas... y así creo que, poco a poco, se irán diluyendo los prejuicios.

-¿Y qué pasaría, con casos como el que ya ocurre, en que se carezca de un servicio importante como la Cirugía Vascular en el Río Hortega? ¿Quién va a atender los accidentes de tráfico? ¿Solo uno?

-Pues debería haber un solo servicio para toda la provincia, habría que definir dónde atender a un politraumatizado según donde los recursos fueran más adecuados y adaptarse a necesidades.

-Y sobre las unidades de gestión clínica, ¿cuál es su opinión? ¿Tiene previsto crear alguna?

-Creo que como concepto está aceptado por la mayoría de los profesionales. Hay que plantearse ante cada caso cual es la mejor indicación de pruebas, ingresos... del paciente y tener en cuenta que todo tiene unos costes. La gestión clínica y la ética deberían estudiarse en la carrera porque los recursos son limitados. Ellos los conocen, los manejan y son magníficos gestores, por eso la administración intenta que sea atractivo asumir estos riesgos. En el hospital algunos lo están estudiando.

-Hay médicos que dicen que ellos están para operar, que ya se paga a gestores para dirigir. Además, ¿es necesario dar primas? ¿No está dentro de la ética médica no despilfarrar recursos?

-Este es un sector en constante aumento de demanda, de actualización farmacéutica y tecnológica y de recursos económicos limitados. El profesional tiene que decidir sobre prioridades. De todas formas, es voluntario. Muchos no lo verán, los de cierta edad lo entienden. Nosotros, los gestores, debemos facilitarles que sea creíble.

-¿Y el cierre de camas? Al ciudadano le cuesta entender que sobren mientras hay lista de espera sin atender.

-El hospital está bien dotado, con 600 camas. La horquilla de ocupación de este año se ha movido entre 485 y 508. La atención ambulatoria ha aumentado. Cerramos algunas unidades, pero se tarda unas horas en poner en funcionamiento lo que haga falta. En cuanto a la demora, no tenemos malos datos. Sí ha subido en seis días respecto al año pasado, pero tenemos el compromiso de cerrar bien el año. Los casos graves, de cáncer, se atienden en menos de 30 días y han mejorado las pruebas de diagnóstico; pero hace falta un mínimo para gestionar, tener pacientes en espera.