«Si una empresa no responde a su función social, reduce su supervivencia»

Francisco Hevia, director de Responsabilidad Corporativa y Comunicadión de Calidad Pascual. /EL NORTE
Francisco Hevia, director de Responsabilidad Corporativa y Comunicadión de Calidad Pascual. / EL NORTE

Francisco Hevia, director de Responsabilidad Corporativa y Comunicación en Calidad Pascual, advierte de que «no escuchar a los grupos de interés es la manera más sencilla de hundir una actividad empresarial»

Francisco F. Bernardo
FRANCISCO F. BERNARDOVALLADOLID

Calidad Pascual ha sido la primera empresa en evaluar su gestión responsable según la norma SGE 21 de Forética. La compañía burgalesa ha realizado el plan piloto de la Evaluación de la Conformidad, una nueva aplicación de la Norma SGE 21 de Forética que permite a las empresas y organizaciones conocer el grado de integración de la responsabilidad social empresarial en su estrategia y trazar un camino de mejora continua, así como poner en valor sus avances en materia de gestión responsable. Con 18 años de existencia y actualizada en 2017, la norma SGE 21 se ha consolidado como una herramienta de referencia internacional para la gestión de los aspectos extrafinancieros de las organizaciones, siendo el estándar de gestión más utilizado actualmente. Una vez finalizado el proceso de Evaluación de la Conformidad, Calidad Pascual ha obtenido 93 puntos sobre 100, alcanzando así un nivel de conformidad líder. Para Francisco Hevia, director de Responsabilidad Corporativa y Comunicación de Pascual, este proceso ha sido «un interesante punto de partida sobre el que seguir profundizando en la ética y el buen gobierno».

–¿Qué implica para Calidad Pascual el reconocimiento que ha recibido de Forética?

–La calificación que Forética nos ha hecho sobre nuestro nivel de implantación del Sistema de Gestión Ética SGE 21 nos convierte en primera empresa líder en este aspecto en España. Llevamos cuatro años incluyendo en nuestra gestión diaria también los componentes éticas y los impactos no financieros. Estamos persuadidos de que la calidad de una empresa como la nuestra también requiere extremar el respeto y el diálogo con todos nuestros grupos de interés, con el medio ambiente y con la sostenibilidad.

«Los compromisos influyen cada vez más directamente en la evolución del negocio»

–¿Cómo se logra implantar un modelo de negocio sostenible?

–Entendiendo que la empresa tiene una función social que cumplir. Una vez que el consejo de administración lo tiene claro, y es capaz de fijar ambiciones a medio y largo plazo sobre qué quiere lograr en el ámbito de la mejora de la sociedad en la que opera, estas pasan a ser metas a lograr por la estrategia de la actividad.

–La responsabilidad social, el buen gobierno, la gestión ética, etc. ¿Influyen en la cuenta de resultados de las empresas?

–Si una empresa no responde a su función social, más allá de la cuenta de resultados y del balance, se reduce mucho su sostenibilidad y supervivencia en el largo plazo. No escuchar a los grupos de interés y no dar respuesta a sus necesidades y expectativas es la manera más sencilla de hundir una actividad empresarial.

–¿Buscan las empresas una diferenciación respecto a la competencia a través de la RSC?

–Cada vez es más evidente que la RSC puede y debe formar parte de la gestión corporativa. No se trata solo de que pueda aportarnos cierta ventaja competitiva; es que sin RSC no vas a conseguir vincularte ni interactuar con la sociedad de la que eres parte. Sin confianza por parte de los grupos de interés de la compañía, es imposible generar riqueza y legado para las siguientes generaciones.

«Gestionar desde la irresponsabilidad termina destruyendo a la propia empresa»

–¿La responsabilidad social es un gasto o una inversión?

–Ni uno ni la otra; gestionar de manera ética y responsable no requiere recursos económicos, si no enfocar la actividad a generar valor a largo plazo de manera sostenible. El presupuesto de una empresa se puede gestionar mal, o bien. Lo que propone la responsabilidad corporativa es que se haga bien, que se cree valor para todos los grupos de interés desde la gestión responsable de la actividad. Gestionar desde la irresponsabilidad es más caro, por que termina destruyendo a la propia empresa.

–¿Están las pymes y micropymes en condiciones de aplicar estos criterios en la gestión?

–Por supuesto. La convicción debería ser la misma, y avanzar en estas cuestiones depende más de la eficiencia que del tamaño. Una empresa de menor dimensión tiene más capacidad de gestionar con los mismos enfoques y valores, es más sencillo garantizar que todos los empleados comparten la misma visión. La mayor parte de las pymes ya gestionan de manera ética y responsable, la única diferencia es que no le ponen apellidos como la RSC.

–¿La responsabilidad social puede ser un inconveniente frente a los competidores que no la aplican?

–La responsabilidad social es un mandato que recibimos de la sociedad y de los accionistas, y al que debemos responder de forma transparente y efectiva. Si nuestros competidores optan por gestionar de manera irresponsable el negocio, pueden obtener pequeñas ventajas a corto plazo, pero a largo plazo están condenados a sufrir las consecuencias.

–¿Cómo aprecia un cliente o un proveedor el cambio de una compañía desde que aplica responsabilidad social?

–En nuestro caso, intentamos ser coherentes con las exigencias que nos marcamos como empresa. Buscamos construir un círculo virtuoso. Por ejemplo, involucrando a nuestros ganaderos para conseguir juntos mejor materia prima; compartir con nuestros clientes sus preocupaciones para brindarles no solo productos, sino soluciones. O difundir entre nuestros consumidores los valores de vida sana en los que creemos, o trabajar día a día con nuestros empleados para que reconozcan a la empresa como un lugar idóneo para trabajar.

–¿Cuánto cuesta convencer a los consejos de administración de su necesaria aplicación en la empresa?

–La clave es que no hay que convencerles ya que son ellos los únicos capacitados legalmente para definir el modelo de empresa que quieren, su visión, su misión y sus valores, aprueban la estrategia y seleccionan a los profesionales que las han de ejecutar. Una vez que un accionista se de cuenta de lo rentable que es a largo plazo disponer de una organización que se enfoque en crear valor y compartirlo en el largo plazo, es un cambio para toda la vida.

–¿Cómo se debe gestionar la reputación?

–En nuestro caso, procuramos gestionar la imagen de las marcas ante los grupos de interés. La reputación de una empresa está en la mente de sus grupos de interés, y responde principalmente a si la persona percibe que la compañía responde a lo que ella espera de la empresa. La reputación de una empresa cambia si le preguntas a los clientes, los proveedores, empleados, … o accionistas. Entender que hay varias reputaciones, y que para mejorarla tienes que saber qué espera cada grupos interés de ti, y dárselo es el gran campo de la gestión de la reputación corporativa.

«Gestionar los riesgos debe ser una prioridad global, sobre todo porque detrás de cualquier riesgo hay una oportunidad»

–¿No sería bueno para las empresas tener buenos productos y precios, y buenas condiciones laborales o no es suficiente?

–Tras la crisis económica, los compromisos influyen cada vez más directamente en la evolución del negocio. Esta tendencia plantea la necesidad de que las compañías sepan adaptarse al nuevo modelo de negocio y trabajen por conseguir el equilibrio y la justa ponderación entre sus diferentes aspectos. De poco sirve desarrollar una buena responsabilidad corporativa con empleados y clientes si la empresa retribuye mal al accionista o paga tarde al proveedor.

–¿Se puede encontrar valor en la gestión de los riesgos reputacionales?

–Gestionar los riesgos debe ser una prioridad global, sobre todo porque detrás de cualquier riesgo hay una oportunidad, y en ese sentido también hay que ser proactivos respecto a la reputación.

–¿Cómo lo hace su empresa?

–Calidad Pascual cuenta con áreas operativas de gestión, que también aplican acciones correctoras sobre hipotéticas deficiencias de proceso y control. Además, mantienen el control interno efectivo en el día a día. Por otro lado, Auditoría Interna da una seguridad sostenida sobre la efectividad del buen gobierno corporativo, la gestión de riesgos y el control interno de los procesos, incluyendo la manera en que las líneas de defensa alcanzan sus objetivos.

–¿Y en la gestión del talento?

–La adecuada gestión de este capital es un aspecto fundamental para el éxito de cualquier compañía. Nuestro modelo de liderazgo y de desarrollo del talento, resumido en nuestro lema ‘Tú, nuestra razón de ser’, sitúa al empleado en el centro de nuestras políticas e iniciativas. Favorecemos la movilidad interna en la organización y el desarrollo de las personas, la diversidad de género en todos los niveles de la compañía, la diversidad generacional, la diversidad cultural, y la integración de personas con discapacidad o en riesgo de exclusión.