«Pascual está en Castilla y León porque nos sale bien y eso nos hace muy competitivos»

Tomás Pascual Gómez-Cuétara, presidente de calidad de Pascua./
Tomás Pascual Gómez-Cuétara, presidente de calidad de Pascua.

Tomás Pascual Gómez-Cuétara, presidente de Calidad Pascual

JULIO G. CALZADA

Es posible que en su frigorífico haya alguna de las marcas del grupo que preside Tomás Pascual Gómez-Cuétara. Quizá reconozca el apellido en la tapa de su mantequilla o en el cartón de leche, pero el grupo empresarial que dirige desde 2006, como sucesor del fundador, Tomás Pascual Sanz lo componen también otras marcas, como el agua Bezoya, las bebidas de origen vegetal Vivesoy o Bifrutas o el café Mocay. Y quizá hasta recuerde a aquel primo del Zumosol, producto que hoy ya no está en el grupo empresarial. Calidad Pascual, nombre que adoptó el grupo hace todavía poco tiempo ha tenido que superar las dificultades de una crisis económica que ha afectado especialmente a las marcas. Líder en muchos campos de la agro alimentación la firma surgida en Aranda de Duero en 1969 está en fase de reinvención. Pascual Gómez-Cuétara es primogénito del fallecido fundador y presidente del Grupo Leche Pascual, Tomás Pascual Sanz. Nació en Santander, es ingeniero industrial por la Universidad Politécnica de Madrid y Master of Business Administration por el Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT). Antes de incorporarse a la empresa familiar, en 1991, comenzó su trayectoria profesional con prácticas en el departamento de ventas de White Rock, compañía alimentaria neoyorquina, y en el Bank of America. De vuelta a España, adquirió un completo conocimiento del entonces Grupo Leche Pascual pasando, entre 1991 y 1999, por las diferentes áreas de la empresa, como los departamentos de compras, fabricación, investigación y desarrollo, calidad y comercial. En 1999, asumió la dirección estratégica de la compañía y el control de la gestión operativa de las direcciones generales. Desde el 30 de marzo de 2006 preside la compañía.

¿Cómo enfrenta Calidad Pascual el año 2015?

Es un año curioso. Vemos una situación económica más favorable, no solo hablo de la macroeconomía, también del consumo. Hay un aumento del consumo, por ejemplo en el sector de la hostelería. Quizá por la necesidad del consumidor de recompensarse después de años de austeridad y un crecimiento del consumo en el hogar que, eso sí, va por barrios. Lo primero en lo que se consume es en reposición: textil, electrodomésticos de línea blanca..., pero se ve que la gente está dispuesta a volver a gastar. En alimentación cuesta algo más, pero se empieza a notar.

¿En qué se nota?

De hecho las marcas de la distribución no crecen tanto como antes, y en algunos momentos del año ha comenzado a pararse. Y al tiempo, las marcas hemos crecido. Quizá estos dos fenómenos se deban a que las marcas han bajado bastante sus precios. Hay que tener en cuenta que en los seis primeros años de la crisis, de 2008 a 2013, el consumo del hogar solamente había caído el 0,4%. Y en 2014 cayó un 3,4%. ¿Eso a qué se debe?, pues porque una parte del consumo que antes se hacía fuera había vuelto al hogar y a partir del año pasado volvió a salir de casa y a eso se une una bajada de precios que ha tenido una repercusión. En 2015, eso ya está más o menos estable, y ahora lo que tenemos son productos como Agua Bezoya, donde nos va muy bien, y otros, como la leche donde nos encontramos en medio de una bajada del precio en las materias primas que se ha trasladado al precio de venta al público. Y quienes intentamos mantener el precio de la leche al nivel de corresponde, para que no se considere un producto banal, estamos sufriendo. Es un año con expectativas de consumo mejores, también en consumo, pero con particularidades en cada mercado.

¿Se puede valorar el resultado del cambio de imagen desde Grupo Pascual a Calidad Pascual?

He tenido la sensación de que ese cambio de imagen ha tenido más impacto dentro que fuera de la casa. El cambio responde a la búsqueda de reputación externa y a la ilusión interna. La campaña que se puso en marcha en torno a ese cambio de imagen buscaba que las personas se sintieran más parte del proyecto. El sentimiento de pertenencia, eso sí, siempre ha sido algo importante en la compañía. Externamente creo que no ha ayudado tanto a la venta de productos, porque en la venta, cada producto tiene su mercado y su competencia. Sí ha ayudado a la reputación de la compañía. No sé si tanto por la imagen externa como porque hemos sido capaces de aclarar nuestras ideas y de orientar nuestros esfuerzos para crear valor de forma compartida, en responsabilidad social. Nos ha ayudado a centrarnos, a conseguir más y a que eso se valore externamente. En Castilla y León nos hemos convertido en líderes. Es más una mejora de imagen interna y externa, de proyecto más que de marca, que tiene que ver más con la calidad y el precio de los productos.

Ya que menciona el término, ¿se han achicado los márgenes del concepto calidad?

Sí. Las diferencias de calidad que existen ahora no son las de hace veinte años. Todo el mundo ha evolucionado. Sigue habiendo cosas de peor calidad, pero hoy el consumidor es más exigente con la calidad. O dicho de otra forma, la diferencia de precios que está dispuesto a pagar por productos de más calidad es menor. En ese sentido, hay mejor calidad en general y no se paga tanto como antes. Hay casos, como en la leche, donde se valora mucho la calidad y la preparación de productos más específicos, de los denominados premium, como puede ser la leche sin lactosa, la soja... sigue habiendo diferencias, pero no tantas ni tan pronunciadas como antes.

Cambios en la competencia

¿Eso obliga a la compañía a competir en otras condiciones?

Sí, lo cual es bueno. Tenemos que seguir invirtiendo en aquello que nos hace diferentes o que el consumidor considere útil y a reducir gastos en aquello en lo que no aportamos diferencias. Al consumidor no le importa mucho si tenemos cinco fábricas o una. Lo que le interesa es la calidad al precio que considera oportuno. Lo que pide el consumidor es que no le cobres aquellas cosas que él no valora y las que él valora, que se las ofrezcas a un precio adecuado.

¿Se cumplen las líneas estratégicas que se marcó Calidad Pascual?

En lo que tiene que ver con la estrategia de cómo gestionar sí. Estamos avanzando seriamente. Las que tienen que ver con la idea de crear valor, ahí nos está costando más. No estamos satisfechos, aunque estamos ahí. Con las líneas estratégicas que tienen que ver con el liderazgo no estamos satisfechos. Con las que tienen que ver con el crecimiento, sí estamos satisfechos y con las que tienen que ver con la distribución capilar. Y muy satisfechos una de las apuestas en su día y una de las desviaciones más grandes de nuestra estrategia. Hay cosas que no han ido a la velocidad que queríamos.

El negocio agroalimentario sufre un cambio. Parte de los consumidores se centra en el precio y otra se inclina hacia productos de los considerados saludables ¿de qué forma lo entiende la compañía?

El precio era algo que antes en muchos casos el consumidor consideraba en un segundo plano. Ysin embargo, ahora es algo que da por hecho. Es decir, los productos tienen que estar en unos precios razonables tirando a bajs, porque si no estás ahí ya no siguen. A partir de ahí, si ofreces más salud pagan un poco más. El fenómeno es similar al de las líneas aéreas de bajo coste. Hoy por volar se paga un precio y hay quien está dispuesto a pagar más por elegir plaza, o llevar más equipaje... Con la crisis se ha acentuado la seguridad en los productos y la alimentación sana, aquella que aporta algún beneficio adicional. Estos productos se venden porque hay quien está dispuesto a pagar más.

El momento de crecer

¿Es momento de crecer por inversión, de crecimiento mediante compras o, más bien, es el momento de la prudencia?

Es momento de inversión. Si tienes dinero. En nuestro caso, queremos invertir en liderazgo en el mercado nacional. Hay que invertir en comunicación con nuestros clientes, y en innovación, algo que hay que hacer siempre. La innovación en general tiene un retorno a veces rápido. Incluso cabe la posibilidad de alianzas con terceros, como hemos hecho, porque te juntas con quien tiene los conocimientos necesarios. También es buen momento, uno de los mejores, para la inversión internacional, lo que pasa es que eso cuesta más, pero lo vamos a hacer, porque nuestros mercados son muy globales. Tenemos una vocación más universal, porque si eres una empresa muy focalizada en España, puede que seas una empresa con una cuota muy alta de mercado y que gane ventas, pero solo en un mercado.

¿La marca, cualquier marca, ha perdido importancia?

Las grandes marcas, las que aportan algo siguen ahí. Lo único es que el diferencial de precios que la gente está dispuesta a pagar por ese valor es menor. Las marcas que no se sabía de qué iban han desaparecido casi todas. Ya no hay segundas marcas en el mercado. Al margen de las marcas de distribución, que también son una propuesta de valor, donde el precio, eso sí, pesa mucho. Competimos con nuestras grandes marcas, que para muchos de los consumidores son las preferidas. De manera que sí, la marca sigue teniendo valor y ahora, con mucha mejor relación calidad precio que hace algunos años.

Diversificación

¿Se pueden esperar nuevas diversificaciones de negocios dentro del grupo?

Sí. Por dos motivos: hay negocios que no son eternos, y hay que sustituirlos con nuevos negocios. Nos hemos quitado los zumos, o segundas marcas que teníamos, como es el caso PMI, y nos hemos ajustado en otras. En ese sentido, si seguimos seguir creciendo, todo lo que dejas de vender tienes que cubrirlo con innovación y con diversificación. Y por otro lado, somos una empresa con una imagen de calidad muy buena, que se pueden aplicar a muchos productos, que trabajamos la innovación y que tenemos la obligación de ponerlas en el mercado para que se vendan. En los últimos años nos hemos centrado en una diversificación y en una innovación basada en la optimización del envase, casi con retoques en los productos que teníamos y en los próximos años queremos, ahora que el consumidor es más receptivo, dedicarnos a cosas más rupturistas. Empezaremos a sacar cosas nuevas.

¿Qué la empresa tenga su centro en Castilla y León es una ventaja, una fortaleza o una debilidad?

Emocionalmente nos sentimos castellanos, porque los valores y la esencia de esta compañía son los de mi padre, Tomás Pascual Gómez, muy comercial, muy innovador, pero con una valores firmes. En segundo lugar, geográficamente y económicamente estamos bien situados. Aranda de Duero está a poco más de cien kilómetros, a hora y media por autovía de Madrid y sobre dos ejes muy buenos, el Norte Sur que te lleva hasta la frontera y la unión del Este con el Oeste a través de la N-122.

La estructura del grupo

¿Hay mundo más allá de la leche?

Desde hace tiempo. El conjunto de los lácteos en esta casa suponen ahora poco más del 50%. En el futuro aún será más, porque nuestro papel en la leche clásica ya no es tan relevante y tenemos que sustituir ese volumen por nuevos volúmenes. Acabamos de sacar al mercado la leche Pro, que propone una alimentación menos basada en las grasas y más en las proteínas. Y ahí tenemos nuevas categorías para nuevas necesidades del consumidor. De abrir la nevera ahora a hacerlo hace cincuenta años han cambiado muchas cosas. Queremos seguir teniendo un volumen importante en la nevera de los consumidores.

Ser nombrado embajador de Burgos en el mundo ¿qué significa para el presidente de una compañía que busca ser multinacional?

Para mi hay varias partes. Una es el reconocimiento a algo que has hecho. Que se reconozca a una empresa arandina el trabajo que ha desarrollado en favor de Burgos. En todos nuestros envases aparece la provincia de Burgos, y eso ayuda, aunque estoy seguro que la gente conoce más la catedral de Burgos que Leche Pascual, pero todo suma. Que seamos una empresa burgalesa y presumamos de ello creo que está bien. La segunda cuestión es el deber, una obligación que te imponen que no es fácil, porque ahora estoy obligado a hablar de Burgos.

¿Y eso es difícil?

Burgos y Castilla es tierra de oportunidades. Merece la pena. No estamos en Castilla porque nos paguen más, estamos porque nos sale bien. Somos muy competitivos allí. Tiene buena gente, que aprende bien. En Aranda tenemos con los Gabrielistas una escuela de Formación Profesional de las más importantes de España. Tenemos una fuente permanente de personas bien formadas. Y estamos en una zona de las de mayor valor del sector agroalimentario no solo de España, de Europa. Con una potencia agroalimentaria tremenda. España debería apalancarse en la agroalimentación como un elemento de crecimiento y desarrollo económico. Burgos es un sitio donde merece la pena invertir, estar y afianzarse. Lo vale.