César Reales, gerente de Agropal

«Nuestro fin no es el lucro, sino aportar lo que la sociedad necesita»

La principal actividad es la comercialización y transformación de cereales, maíz y girasol, unas 450.000 toneladas, que entregan los socios en los 42 almacenes de la cooperativa en las provincias de Palencia, Valladolid, Zamora, León, Salamanca y Cantabria. También incluye la planta de selección y envasado de las legumbres de Mayorga. «Podemos decir con orgullo que somos los únicos que envasamos exclusivamente legumbre española producida en Castilla y León», afirma. Respecto a la actividad ganadera, la principal línea es la de piensos compuestos. Dispone de fábricas en Villoldo y en Benavente, donde producen piensos para aves, vacuno, ovino, porcino o conejos, con un volumen de 170.000 toneladas anuales. «También apoyamos a los socios ganaderos en sus explotaciones a través de la recogida y comercialización de la carne, una actividad que estamos potenciando, y con la recogida diaria de leche para transformarla en la fábrica de Quesos Cerrato en Baltanás, donde hacemos 6 millones de kilos de queso anuales». La actividad de suministros, un porcentaje muy importante en la cooperativa, se centra en la venta de material agrícola y ganadero, fertilizantes, combustibles, semillas, fitosanitarios o zoosanitarios.

–¿Cuándo y cómo surgió la idea de crear la cadena de supermercados Cereaduey?

–Agropal comenzó poniendo en marcha tiendas de recambios y otros insumos agrícolas y ganaderos y poco a poco, incorporando otros productos como pienso para perros o aceite de oliva. Tenían tal éxito que muchas personas que no eran socios también se acercaban a comprar, lo que propició que las ventas a terceros no socios superaran a las realizadas a los propios socios, de modo que en 2005 vimos la necesidad de crear una sociedad que canalizara esas actividades. Así nació Cereaduey, con una aportación de 100.000 euros. Pero el tema de los supermercados nunca fue estratégico en Agropal. Empezamos vendiendo 1.500 euros al día, aspirábamos a llegar a 8.000 diarios. Nuestra sorpresa fue ver que llegábamos a 12.000 y después a 30.000. Fue un éxito inesperado, por lo que no existía ninguna estrategia de desarrollo. Después atendimos ofertas de pequeños comerciantes que, al jubilarse, nos proponían continuar con su negocio a cambio de un alquiler que complementara la pensión y así lo hicimos.

–La expansión de los supermercados evidenció que se trataba de una línea de negocio en la que poner aún más empeño...

–Recuerdo que un viernes, estando todos confinados, los veterinarios de la cooperativa nos preguntaron qué hacer con los lechazos y con los terneros. La hostelería estaba cerrada y nadie nos los quería comprar, pero los socios necesitaban que se los retirásemos de las explotaciones y, lógicamente, cobrarlos. Llegamos a la conclusión de que una posible solución sería hacer cuartos, envasarlos al vacío, fue otro exitazo. Tanto que resolvimos el problema de los ganaderos, lo que nos llevó a pensar que necesitábamos un canal comercial de aquí, de Castilla y León.

–En mayo de 2022 Agropal enajenó el 100% de las acciones de Cereaduey, titular entonces de los supermercados, una estrategia para traspasar los supermercados a cooperativas sin apenas actividad para negar la vinculación de Agropal con las tiendas...

–A finales de 2021 nos dimos cuenta de que teníamos que separar la actividad de distribución minorista de la actividad de la cooperativa. Llegó un momento en que vimos que las tiendas limitaban y perjudicaban el desarrollo de Agropal y a la inversa, que la pertenencia de las tiendas a Agropal estaba perjudicando el desarrollo de las tiendas. Tuvimos incluso ofertas de grandes distribuidoras que nos querían comprar el proyecto. La idea, sin embargo, no terminaba de convencernos porque todas eran cadenas ajenas a Castilla y León, que, lógicamente actúan con criterios mercantiles de optimización del beneficio. Eso no es lo que nosotros queríamos. Nuestra idea era crear pequeñas tiendas que presten un servicio básico en los pueblos y en los barrios de las ciudades, que den prioridad a los productos de aquí y que contribuyan al desarrollo rural, generando empleo y oportunidades para quienes viven allí. A partir de ahí empezamos a pensar como solución en una cooperativa de consumo con ejemplos de gran éxito como Consum, Eroski, Coviran o Unide. Porque una cooperativa de consumo es el mejor modelo para desarrollar una actividad con un claro carácter social donde la parte lucrativa no es lo esencial. Así, en mayo de 2022 Agropal vendió a Naturacyl el 100% de las acciones de Cereaduey por 100.000 euros, lo que había invertido. Recuperamos así la totalidad del capital invertido y nos desvinculamos de la actividad minorista para que fuera esta cooperativa la que diera los siguientes pasos hasta configurar el modelo como cooperativa de consumo. Nos pareció la mejor opción para evitar la deslocalización y conseguir que la tiendas SúperAgropal continuaran vinculadas a Castilla y León y a las zonas rurales que lo necesitan.

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–¿Cómo no quiso Agropal vender por una cantidad superior?

–Si quisiéramos ganar dinero, pondríamos las tiendas a subasta, de hecho ha habido empresas que las han querido comprar, pero no es una cuestión de dinero, sino de futuro, porque Agropal quiere que Castilla y León tenga una cadena de supermercados donde prevalezcan los productos de Castilla y León, y queremos que en esta comunidad haya una cadena de tiendas en los pueblos y en los barrios. Nuestro fin como cooperativa no es el lucro, sino aportar lo que la sociedad necesita, y estar en los pueblos, es nuestro ADN, crear empleo, vida y futuro en los pueblos. Hemos integrado 18 cooperativas que no tenían viabilidad económica y en este momento están funcionando bien, y todos los años tenemos casos a los que prestamos ayuda para que sigan adelante.

–¿El traspaso de la gestión de los supermercados a Maci es una operación aprobada por los socios?

–En Agropal tenemos técnicos agrícolas, veterinarios y otros profesionales, pero no tenemos a nadie que entienda de tiendas. Por eso, la dirección de los supermercados es independiente de Agropal. SúperAgropal cuenta con personal propio cualificado que se ocupa de su gestión. Maci es la cooperativa de consumo que dirige la estrategia de la actividad minorista de las tiendas SúperAgropal y decidió que ocupara este puesto Rubén Sarmiento. Al tratarse de un profesional del sector y buen conocedor de la empresa, han entendido que es la persona adecuada para afrontar el actual momento. Y por supuesto, los socios están al corriente de una decisión gracias a la que Maci, estoy convencido, considera que SúperAgropal seguirá creciendo.

–¿Qué relación entonces existe ahora entre Cereaduey, Naturacyl, Maci y Agropal?

–Cereaduey es la razón social, la empresa que realiza las compras a proveedores y vende, y sigue con esa actividad, como ha hecho siempre. Hasta 2022 era propiedad de Agropal y ahora no lo es, pasó de Agropal a Naturacyl y luego a Maci. Pero Cereaduey no es una empresa que tenga inmuebles, todos los locales en los que están los supermercados son alquilados, que es como funciona el sector de la distribución. Naturacyl es una cooperativa que comenzó con ganado ovino, luego se fueron incorporando otros socios, pero en este momento está totalmente desligada. Fue durante la etapa de Naturacyl cuando se gestionó un modelo de cooperativa de consumo, un modelo de futuro acorde a los fines, la idea es que sean los propios consumidores los propietarios de la cadena, como ocurre en Eroski, que es la idea con la que se ha hecho. La operación empezó en 2021, siempre con la idea de que no se deslocalizara, para que cualquiera que entre en una tienda se sienta dueño de la tienda, y para que cualquiera que produce en esta tierra tenga estas tiendas para dar salida a su producto.

–¿Ha sido adecuada la decisión de Agropal de vender los supermercados?

–A partir de un determinado momento, cuando alcanzas cierta dimensión, como les ha sucedido a las principales cooperativas españolas, nos dimos cuenta de que no podíamos estar en los dos lados. Teníamos que elegir entre ser productores de alimentos o distribuidores y optamos por seguir siendo productores de alimentos. Entendemos que son actividades incompatibles al llegar a cierta dimensión.

–¿Sigue Agropal como suministrador de esos productos?

–Como productor de alimentos de Castilla y León, Agropal continuará suministrando la leche, la carne, las legumbres y demás productos de nuestra tierra tanto a estos como al resto de supermercados.

–¿Pero la operación es una pantalla para tratar de desvincular a Agropal de los supermercados y encontrar fórmulas para abrir domingos y festivos?

–La explicación es sencilla. Dado que consideramos que el proyecto de Agropal y el de distribución minorista son incompatibles, entendemos que deben estar totalmente desvinculados. Las tiendas SúperAgropal tienen capacidad para seguir su propio camino, orientado a prestar un servicio básico en las zonas rurales y barrios y no deben ver limitado su desarrollo por el hecho de estar vinculadas a Agropal.

–¿Es verdad que la apuesta de Agropal por este negocio casi ha duplicado la deuda de la cooperativa, de 20,7 millones de 2020 a 37,3 del año pasado?

–Es absolutamente falso que Agropal haya invertido cantidades importantes en la actividad de supermercados y que por esto se haya duplicado la deuda. La deuda bancaria de Agropal se mantiene desde hace muchos años en torno al 20 % del activo total. A cierre de 2024 la deuda era del 23%, un nivel muy bajo comparado con otras empresas y cooperativas. Lo que ha pasado es que Agropal ha crecido mucho, el activo ha pasado en cuatro años de 103 a 158 millones de euros y eso provoca que, en términos absolutos, todas las cifras sean mayores. Es más, la deuda bancaria no se ha destinado a financiar inversiones, que se han efectuado principalmente con recursos propios procedentes del incremento de patrimonio y de la amortización anual. Lo que se ha hecho con la deuda bancaria a largo plazo es mejorar el fondo de maniobra, que ha pasado en estos años de 14,4 a 44,6 millones de euros, lo que da una idea de la solidez y solvencia de la cooperativa. En cuanto a las inversiones realizadas en los últimos ejercicios, han superado los 40 millones de euros y se han destinado a la construcción de nuevos almacenes en Itero de la Vega, Castrillo de Villavega, Simancas, Barcial del Barco, Astudillo, Valencia de Don Juan, Villalón, Becilla de Valderaduey, Villoldo, Mayorga o la nueva planta de procesado de avena en Magaz de Pisuerga. Además, hemos ampliado la planta de fertilizantes de Amusco, el Centro de Alto Rendimiento de Semillas en Magaz de Pisuerga y la fábrica de quesos en Baltanás. A la vez, hemos adquirido almacenes en Quiruelas de Vidriales, Castrillo de Don Juan y Tordesillas, y hemos adquirido terrenos para nuevos almacenes en Villabrágima, Alba de Cerrato, Valoria la Buena, Magaz de Pisuerga, Ampudia, Paredes de Nava, Vezdemarbán, Quiruelas de Vidriales y Toral de los Guzmanes. Todas estas inversiones se han efectuado principalmente con recursos procedentes del incremento del patrimonio neto, recursos propios y de la amortización anual.