«A veces, en el proceso para llegar a lo más alto, se prima a personas con desequilibrios»

Profesor de IESE Business School, Luis Huete es, a día de hoy, uno de los pensadores de referencia del management internacional. Este lunes, a partir de las 10:00 horas en La Cárcel-Segovia Centro de Creación, participará en el foro Segovia Talento, que organiza El Norte de Castilla con la colaboración del Ayuntamiento de Segovia. Huete hablará de 'Los colores del talento y otras claves de su gestión'.

–¿Qué es el talento?

–Es todo lo que mueve la capacidad de hacer cosas, de obtener resultados, de aportar e influir en los entornos; una combinación sugerente entre conocimiento y habilidades por un lado, y las actitudes y los estilos cognitivos –los hábitos de pensar– por otro. Los primeros son más prácticos y los dos últimos actúan de elemento de palanca. Personas con buenos conocimientos, si además tienen buenas actitudes, tienden a ser personas con gran impacto.

–¿Estos elementos tiene que ver con lo que usted llama los 'colores' del talento?

–Todo está relacionado. Hay cuatro áreas de competencia identificadas con colores. La primera, identificada con el color rojo, tiene que ver con tu rol ejecutor, gracias al cual priorizas, organizas, metes presión para que las cosas pasen, vas al grano, no pierdes el tiempo... El talento azul te permite ser un buen administrador; te permite que seas analítico, que pienses las cosas, que gestiones bien el riesgo, que no te creas lo primero que te cuentan, que seas ortodoxo en tu trabajo, pulcro, con un punto de exigencia. Un tercer talento, identificado con el color verde, te permite ser una persona integradora, que facilite relaciones de confianza, que sepa escuchar, generar colaboración, trabajo en equipo. Se trata, pues, de un talento cada vez más valorado por las empresas. Un cuarto talento, el amarillo, tiene que ver con el espíritu emprendedor: cuestionarse lo que uno hace, ambicionar cosas distintas, traer aire fresco, mirar afuera para ver lo que hacen otros... Es casi imposible encontrar a personas que reúnan los cuatro. Un buen directivo, una buena persona, debe aspirar a tener dos talentos altos, uno de ellos el verde, y que los otros dos estén a un nivel razonable. También hay malas combinaciones: mucho rojo con poco verde genera desequilibrios y conductas típicas de un sociópata, que miente y manipula para conseguir las cosas. El equilibrio entre los talentos es fundamental.

–Cuando hablamos de talento, solemos pensar que es algo innato, que se nace con un determinado talento.

–Cada vez hay más evidencia de que el cerebro es plástico. Puedes nacer con una determinada dote, pero también moldear tu cerebro, a través de estímulos, a lo largo de tu vida. Al final, uno es el escultor de su propio cerebro. ¿Cómo puedes esculpir tu propio cerebro? Con pensamientos, sentimientos, actos de voluntad... Si hubiera que poner porcentajes, en una persona normal, el 20 o el 25% le viene de genética y el resto, de las circunstancias que ha vivido o de las decisiones que ha tomado.

–¿Qué cualidades debe tener un buen líder?

–Cuando tienes a tu cargo una mano de obra con cierto nivel intelectual, cuando diriges a gente 'de cuello blanco', debes tener cinco cualidades. La primera es basar tu liderazgo en el ejemplo; es decir, no puedes pedir cosas que tú no haces, no puedes incurrir en una contradicción entre lo que haces y lo que dices porque enseguida te cazan y puedes generar un punto de incredulidad o desconfianza muy negativo. En segundo lugar, es bueno enmarcar la dirección, es decir, planificar el qué y el para qué, y dejar el cómo para que lo hagan los profesionales que diriges. Lo tercero es hacer un seguimiento de los encargos que haces, y lo cuarto, construir puentes entre personas que tienden a no trabajar bien entre ellas. La quinta cualidad es saber generar la creencia compartida de que, juntos, con ese equipo, se pueden hacer grandes cosas. Esto es lo más sutil: inyectar una fe, una ilusión, en un objetivo que entre todos se puede conseguir.

–Socialmente, ¿estamos faltos de líderes?

–Hay liderazgos funcionales y disfuncionales. Observo que hay empresas –y en la política también se da– en que el proceso para llegar a lo más alto tiende a primar a personas con ciertos desequilibrios. Esto es tremendo porque una persona, cuando está arriba, lo que tiene que hacer es crear una visión de futuro, hacer equipo, tender puentes, pensar en el bien común... Pero si en el proceso para llegar arriba lo único que ha hecho ha sido priorizar su agenda o poner zancadillas a otros, necesariamente habrá una disfuncionalidad entre el tipo de gente que llega a lo más alto y la calidad de los líderes que necesitamos.