«Michelin sale reforzada en Valladolid por cómo se ha gestionado la crisis»

Siente los colores. Como los deportistas fieles a un club. por eso se presta para la sesión fotográfica con la chaqueta de trabajo de Michelin. «Hay que identificarse con la compañía», afirma. Y no le importa que en algunas de las imágenes en el interior de la planta se crucen tras él los trabajadores que se incorporan al turno. «¡Adelante, adelante!» invita, y luego, deja que sea el fotógrafo quien dirija la sesión. Cántabro y a punto de cumplir 29 años en la multinacional de origen francés, dirige la planta vallisoletana desde junio de 2009, a la que llegó procedente de Aranda de Duero. Ha conocido la evolución desde los momentos más complicados, cuando las producciones caían y parecía no haber suelo para la pérdida de fabricación, hasta el cambio de tendencia que ahora permite asegurar a la empresa que sus pedidos van por encima de las previsiones. Un ejemplo: la producción neumáticos. en 2009 fue de 58.613 toneladas, el año pasado se llegó a 75.445 toneladas, con un incremento del 29,7%.

¿Michelin está en un momento dulce como consecuencia de una vuelta a la actividad muy potente en España y en Europa?

Hay que hacer lecturas en los diferentes campos. Se ve la salida de la crisis en las cifras. Sobre todo en la fabricación de neumáticos para turismos, tanto a nivel nacional como en la exportación. Lo vemos en el volumen que fabricamos, el que hemos hecho en 2014, el que teníamos previsto para 2015 y que ahora está por encima de las previsiones. Se nota en los neumáticos de renovado de camión, una de las cuatro actividades que tenemos. En fabricación de mezclas estamos por encima de las previsiones, lo cual es un síntoma de esa vuelta a la actividad del sector de la automoción. La única área un poco estancada es la de neumáticos agrícolas, que siempre ha tenido una evolución diferenciada del resto de las actividades.

Planes industriales

¿Como consecuencia de ese incremento de producción ha habido algún aumento de la plantilla?

La plantilla a finales del año 2014, con respecto al momento de inicio de la crisis, en 2009, ha aumentado en 192 personas, y eso ha ocurrido después de gestionar los años más duros de la crisis sin recurrir a ningún ERE traumático, sin ninguna solución que no fuese repartir el trabajo que había, pero no anulando contratos. Ahora somos 192 personas más, con un aumento de noventa que entraron el año pasado y desde el 1 de enero hasta junio de este año se han incorporado treinta más. La plantilla es el fiel reflejo de nuestro trabajo en los planes industriales que hemos desarrollado y en el esfuerzo de competitividad.

¿En esos planes industriales, cuál es la situación de Valladolid?

Hago un enfoque global y luego por actividad. La fábrica de Valladolid sale reforzada de la gestión de la crisis. Nuestra casa matriz ha mantenido un volumen alto de inversiones. En cada una de nuestras actividades ha habido un plan industrial asociado. Por ejemplo, en neumáticos de turismo, desde 2009 se ha apostado por un aumento de la oferta de dimensiones y de gamas. Ha implicado poner a punto estas nuevas dimensiones en las máquinas de fabricación y la inversión en una nueva línea de fabricación ultraflexible, que permite hacer más dimensiones y más cambios. Hemos puesto en marcha un proyecto a comienzos de año de 15 millones de euros, que nos permite más variedad. Si una máquina clásica es capaz de fabricar neumáticos de tres a cinco dimensiones por día, esta nueva, que arrancará en el primer semestre del año próximo nos debe dar mucha más flexibilidad.

¿Es la única previsión?

Al tiempo, dispondremos de una ampliación del almacén que nos permitirá almacenar la producción y mejorar los costes de logística. Hay un análisis de la central que busca mejorar los circuitos de distribución de nuestros neumáticos. Esos tres pilares han sido la base del plan industrial de la línea de turismo.

¿Y en el resto de las áreas de actividad de la fábrica?

En cada una de las actividades apostamos por ir a productos de muy alta tecnología. Es lo que mantiene nuestra competitividad frente a las fábricas menos maduras, pero que aprenden detrás de ti. Los procesos y mejoras se pueden copiar, lo difícil de replicar es el espíritu de trabajo de cada equipo, que es lo fundamental y es en lo que más trabajamos. Como en el fútbol, el tiqui-taca se puede copiar, pero las ganas de jugar no.

¿Esa actitud personal mejora la competitividad de una fábrica?

Es fundamental. Tenemos un indicador que mide la productividad de cada actividad. Compara las diferentes actividades del grupo Michelin y las homogeneiza, porque no todas son directamente comparables. En esos indicadores, las actividades de Valladolid y las de España están en posiciones de podium. Estamos siempre entre los primeros.

¿Y cuáles en su opinión son las razones para esta posición?

Hay tres causas, el trabajo de todos los equipos para que nuestros tiempos unitarios y el rendimiento de nuestras máquinas sea óptimo. El segundo pilar es lo mucho y fuerte que se ha trabajado por automatizar nuestras tareas, lo cual ha reducido las necesidades de esfuerzo físico, y no va en detrimento de la plantilla. Y el tercero es el compromiso de nuestros equipos. El éxito se consigue con la implicación de la gente. Michelin tiene unos equipos en este sentido estupendos.

¿Y el incremento de automatización nunca ha ido en detrimento del equipamiento?

Siempre hay quien se ocupe del mantenimiento y de la programación. A medida que una fábrica eleva su madurez industrial eleva la exigencia de formación de sus empleados. Eso te ayuda a desarrollar y hacer crecer a tu gente. Nuestras cadenas de fabricación automáticas siempre tienen un conductor y un supervisor y el éxito de nuestros resultados es que no tengan que hacer nada, que supondrá trabajar en un modo dominado, y no agitado, que es un síntoma de que las cosas y el movimiento de máquinas no se ha hecho bien.

Cambios en la plantilla

¿Hay alguna previsión de incremento de plantilla por el aumento de la producción?

Que no haya habido ajustes durante la crisis tiene un claro ganador, el diálogo social. Cuando ha habido una carga de trabajo más baja se planteó un reparto de volumen entre todos. Todos trabajamos un poco menos y se negoció para que esas bolsas de horas se recuperasen más tarde. Es ejemplo de responsabilidad social y ha habido muchas empresas que se han interesado en cómo lo hemos hecho. Durante la crisis no se aprovechado para contratar a nadie en condiciones distintas.

¿Y para el futuro?

Estamos en plena elaboración de los planes anuales de los tres próximos trienios. Es pronto para saber qué reparto de volúmenes de trabajo se nos dará. La proyección conirma que vamos mejor que el plan anual y no hay signos de problemas de mercado de aquí a final de año, salvo en agrícola. Que suba el volumen nos permite activar días y equilibrar la bolsa de horas al año siguiente. Trabajamos con tres turnos y cuatro equipos, de manera que tenemos una flexibilidad que nos permite activar algún día más. Las incorporaciones no obedecen, de momento, a una anticipación de ampliación de plantilla, si no a una reposición de personal. Una parte de los contratos sí responden a los nuevos planes industriales, porque la implantación de una nueva línea flexible implica que esas nuevas máquinas tiene que ir con efectivo. El planteamiento de aquí a final de año es mantener el sistema de trabajo.

¿En qué porcentaje de capacidad se encuentra la fábrica?

Es difícil dar una cifra concreta, porque es muy dinámico. Por ejemplo, en fabricación de mezclas nos hemos recuperado mucho y estamos altos, (echa mano de la calculadora y saca sus apuntes para explicar cómo se aplican los cálculos). Trabajamos con cuatro equipos, de manera que en cada jornada siempre hay tres trabajando y uno descansa y se produce una rotación. Con cuatro equipos, el número de días que puedes abrir en el año sin generar una jornada laboral anual excesiva para cada empleado está limitado entre los 278 y los 308 días. Cuando se hace el plan anual, en neumáticos turismo, por ejemplo, viendo lo que hay que fabricar elegimos un punto de funcionamiento: 295 días. El sistema permite adaptarnos a los volumenes. Si piden más podemos activar 17 días, o, si fuera necesario, desactivar días. Cuando el mercado viene más optimista activamos días. Una cifra razonable respecto a nuestra capacidad máxima sería que estamos en el 70%, tenemos márgen de maniobra.