«Muchas directivas se masculinizan y eso es un drama para las empresas»

Luis Huete, profesor de IESE Business School, el pasado diciembre en Valladolid./RAMÓN GÓMEZ
Luis Huete, profesor de IESE Business School, el pasado diciembre en Valladolid. / RAMÓN GÓMEZ

Luis Huete, profesor de la Escuela de Negocios IESE, aboga por «integrar las diferentes maneras de dirigir» que tienen hombres y mujeres y que «unos y otras se hagan escuchar»

Ángel Blanco Escalona
ÁNGEL BLANCO ESCALONAVALLADOLID

En sus conferencias defiende que «los buenos dirigentes deben asumir la tarea de fomentar el talento de sus empleados». Luis Huete, licenciado en Derecho y doctor en Administración de Empresas y profesor de la Escuela de Negocios IESE desde 1982, trabaja para potenciar y equilibrar las capacidades personales de los directivos y, para lograrlo, considera fundamental «el desarrollo de una visión de conjunto que les haga más innovadores y sensibles a las oportunidades de influir positivamente en su entorno».

–Muchas de las cosas que dice en sus libros y conferencias parecen emanar de la aplicación del sentido común al ámbito de la empresa. ¿Cree que es un sentido este que escasea entre los directivos españoles?

–Quizá lo que más falta es conectar elementos que en realidad deberían estar interconectados. Mi experiencia me ha permitido descubrir que hay muchos temas que son transversales, que se aplican al mundo de la empresa, a la sociedad, a las instituciones, etc. Y creo que muchas veces no somos capaces de reflexionar, de aplicarnos en entender un poco más ‘el todo’: de donde venimos y a donde vamos. Cuando lo hacemos, identificamos cosas básicas, obvias, pero que se olvidan por no detenernos y porque los mecanismos que utilizamos para diseñar, medir y ejecutar no tienen en cuenta ese todo sino solo una parte de la ecuación.

–¿Puede ser que las exigencias del día a día hagan imposible mejorar en este sentido, que obligan a estar siempre en modo supervivencia?

–Hay una pequeña enfermedad que sufren muchos directivos, y también muchos políticos, que se llama ‘la trampa operativa’. La agenda te prima tanto que hace que el tiempo y la energía con la que operas se te desgaste simplemente en esta gestión del día a día. Y en un momento como el actual, en el que hay tanta inestabilidad motivada en parte por la regulación, en parte por la tecnología, o por los cambios sociológicos, etc., ahora es más importante que nunca dedicar el 20%, 40%o hasta el 50% del tiempo a pensar a largo plazo y salir de esa trampa. Si algo define a un buen líder es su capacidad de anticiparse y crear equipos que se adelantan y tienen respuestas ante la llegada de diferentes posibles escenarios.

–Mucho se habla de los problemas que causan en el trabajo –y de la gravedad que pueden llegar a alcanzar– lo que se conoce como ‘gente tóxica’. Pero, ¿qué puede hacer una empresa que tiene en sus filas una persona de este perfil?

–Por un lado hay gente tóxica que trae frutos a corto plazo, porque muchas veces la toxicidad significa no tener remordimientos o sentimiento de culpa por hacer cosas con poco respeto por las otras partes de la ecuación o el entorno. Aquí el dilema está en qué hacer con una persona que me trae resultados porque es tóxica. Por desgracia, muchas empresas toman la decisión de que esto les va bien. Y sin embargo, esa toxicidad tiene un coste que es muy difícil de computar pero que es muy claro y que va muy en detrimento del largo del plazo. Por otro lado, tenemos una regulación laboral que a veces no fomenta la mejor versión de las personas. Gente que dice: ‘tengo las espaldas cubiertas, tengo una indemnización de no sé cuánto y eso me permite no centrarme tanto en seguir aportando valor y estar con estándares bajos y cierta toxicidad’. Y al final, las dos partes acaban pactando una cierta mediocridad. Ambos casos son muy perjudiciales y se deben abordar sin tapujos.

«La gente tóxica es un problema para las compañías, aun cuando traigan resultados a corto plazo, por su falta de remordimientos»

–¿Diría que los líderes de la nueva economía y los directivos de las empresas tecnológicas, esos que según se dice alumbran sus compañías en el garaje de sus padres y que tienen futbolines en el centro de trabajo, llegan también con nuevas y mejores prácticas de mando?

–Por las circunstancias sociológicas y la cultura que han aprendido llegan con más conceptualización, dan más importancia al márketing, tienen más desarrollada la parte de los sentimientos, la comunicación, la flexibilidad y la fascinación por lo nuevo... Les importa que en sus trabajos se esté a gusto, más que poner normas, procedimientos y estándares o que poner por delante el hacer-hacer-hacer, el ser agresivos. Hay una pequeña reacción a lo que han visto en sus padres. También es cierto que poseen cierto riesgo de caer en el narcisismo y conozco casos de endiosamiento, de creerse el centro del universo. Pero tienen mayor sentido de la adaptabilidad, para la creación de equipos diversos, son vocacionales y ven la empresa como una experiencia de vida y quieren que sea una experiencia rica.

–Al haber muchos más hombres directivos que mujeres directivas quizá es difícil hacer comparaciones y extraer conclusiones, pero ¿diría que las mujeres que mandan se comportan igual que los hombres, o son diferentes en algún sentido?

–El gran drama que hay en muchas empresas, por el momento más en otros países que en España, es la masculinización de las mujeres directivas. Muchas empresas vienen de un modelo muy masculino: de corto plazo, de hacer cosas sin contemplaciones, de ir al grano, de algo que es por general energía masculina. En esas empresas, de forma inconsciente o no querida, el contrato que se les ofrece a las mujeres es que si se masculinizan tienen futuro y si no, no. Es una pequeña tragedia porque si hay algo que la igualdad de género, o el acceso de las mujeres a puestos de responsabilidad, debería traer consigo es que las mujeres aporten ese punto de feminidad entendido como el largo plazo, como más preponderancia de las emociones, de entender el todo, de crear ecosistemas sanos.

«Al ser vocacionales, los directivos de la nueva economía ven la empresa como una experiencia de vida y quieren que sea rica»

–¿Cuál sería en su opinión la situación ideal?

–La integración, no la fusión. No que las mujeres se hagan masculinas o que los hombres se hagan femeninos, sino que cada uno lleguemos con nuestro carácter y personalidad y que nos hagamos escuchar. Hay aportaciones que hacen mejor ellos y aportaciones que hacen mejor ellas. La clave está en el respeto y la confianza mutua. Es complicado en el día a día, pero debe ser el objetivo.

–Después de dar una charla a directivos para que mejoren su desempeño, ¿tiene oportunidad de comprobar si al cabo de un tiempo sus indicaciones han surtido efecto en los destinatarios?

–Mi experiencia es que los cambios son difíciles. Requieren mucha complicidad y que haya gente en tu misma onda. La inspiración necesita metodología, conocimiento y constancia. Mi trabajo tiene una parte reconfortante que llega cuando ves que has calado y has ayudado. Pero tiene otra de pequeña frustración, cuando ves que después de generar una ilusión, por déficit de seguimiento, o porque hace falta todo un proceso detrás que no llega a desplegarse, todo se desvanece.

 

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